За даними SuperJob, понад 60% працівників вважають оплату праці у своїй компанії несправедливою. Цікаво, що при цьому багато керівників упевнені у протилежному: «У нас все чесно, люди знають, за що отримують». Але насправді часто працює зовсім інша логіка.
У багатьох компаніях система оплати праці існує скоріше «в головах» керівників, ніж у реальності. Керівник суб’єктивно оцінює цінність кожного співробітника: цей «молодець, йому добавимо», цей «поки зачекає», а цей «і так задоволений». У результаті створюється ілюзія прозорості, де порядок і справедливість декларуються, але фактично щоразу зарплата та премія призначаються «за ситуацією».
ЧОМУ ЦЕ ПРАЦЮЄ ПРОТИ БІЗНЕСУ
Поки економіка стабільна, така система виглядає терпимою. Але варто компанії зіткнутися з кризою або гострою нестачею персоналу, суб’єктивна модель миттєво руйнується.
По-перше, знижується рівень внутрішньої справедливісті та довіри. Співробітники швидко зауважують, що зарплата у компанії встановлюється не за об’єктивними критеріями, а «як вирішить керівник». Виникає відчуття несправедливості: дві людини роблять однакову роботу, але одна отримує більше лише тому, що вміє краще домовлятися. Це призводить до демотивації, падіння залученості та збільшення кількості конфліктів у команді.
По-друге, керівник стає заручником ручного управління. Будь-яке рішення про підвищення окладу чи премії перетворюється на переговори та торги. Співробітники замість продуктивної роботи починають витрачати сили на переконання начальства: «А коли мені буде підвищення?». Керівник іде у рутину погоджень, а стратегічні питання бізнесу залишаються на другому плані.
По-третє, компанія втрачає контроль за витратами на персонал. Коли немає системи та прозорої логіки формування окладів, зарплатний фонд розростається хаотично. Для бізнесу це означає непередбачуване зростання витрат та постійні проблеми з бюджетуванням.
По-четверте, неможливо побудувати ефективну систему KPI та преміювання. Якщо база (фіксований оклад) не спирається на об’єктивні чинники, то змінна частина винагороди перетворюється на «роздачу слонів». KPI перестають працювати як інструмент мотивації та стають приводом для образ та конфліктів.
І, нарешті, бізнес втрачає конкурентоспроможність на ринку праці. Коли компанія платить «на око», вона ризикує або переплачувати окремим співробітникам, або навпаки — недоплачувати та втрачати найкращих спеціалістів. В умовах, коли плинність кадрів обходиться бізнесу в середньому в 1,5–2 річних окладу співробітника, такі помилки стають надто дорогими для компанії.
У ЧОМУ РЕАЛЬНА ПРОБЛЕМА
Головна проблема – відсутність об’єктивної системи оцінки та прив’язки оплати праці до вкладу працівника у загальний результат. Керівникам здається, що суб’єктивний контроль за рівнем зарплат допомагає їм керувати ситуацією. Насправді вони стають заручниками цієї «ручної» моделі.
КЛЮЧОВІ РИЗИКИ «РУЧНОГО» КЕРУВАННЯ ОПЛАТОЮ ПРАЦІ
Перше, що страждає, це репутація роботодавця. HR-бренд сьогодні – це не модна вигадка, а реальний інструмент конкуренції за людей. Співробітники діляться своїм досвідом взаємодії з компанією на ринку, у професійних чатах та відгуках. Якщо компанії оклади призначаються «за настроєм керівника», ця інформація дуже швидко стає надбанням потенційних кандидатів. В результаті компанія опиняється в зоні ризику: залучати сильних фахівців «спрямованих на результат» стає все складніше, а отже, і розвиток бізнесу гальмується.
Другий ризик – обмеження масштабування бізнесу. Поки компанія маленька, ручне керування зарплатами може здаватися «зручним». Але щойно з’являється зростання – нові відділи, філії, збільшення штату – система починає буксувати. Керувати десятком співробітників можна вручну. Але коли їх сотні, без правил та єдиних підходів бізнес просто в`язне в хаосі, а будь-які плани на експансію виявляються нереалізованими.
Третій – це зниження прибутковості через падіння мотивації та продуктивності. Співробітники, які не розуміють, за що вони одержують гроші, починають працювати «на відбування». Не проявляють ініціативи, падає залученість, знижується якість та ефективність праці. Компанія начебто платить зарплати, але не отримує віддачі у вигляді зростання продуктивності. У результаті прибуток просідає, а бізнес починає буксувати на рівному місці.
Четвертий ризик – зростання плинності кадрів. Коли співробітники бачать несправедливість та непрозорість, вони не тримаються за компанію. Ідуть у пошуках стабільності та зрозумілих правил. А висока плинність — це завжди подвійні та потрійні витрати: треба закривати вакансії, навчати нових людей, миритися із втратою досвіду та експертизи.
І, нарешті, один із найсерйозніших ризиків — втрата фінансової стійкості бізнесу. Суб’єктивне управління оплатою праці, як показує практика, неминуче веде до просідання у грошах. Знижується виторг, виникають касові розриви, не вистачає оборотних засобів. Коли мотивація падає, продуктивність просідає, а люди йдуть, а компанія втрачає клієнтів та прибутки. Це вже не просто HR-проблема, а загроза існуванню бізнесу.
Як результат, ручне управління оплатою праці — це не «особливий стиль керівництва», а пряма дорога до зниження стійкості та довоготривалого розвитку компанії. Воно обмежує зростання, псує репутацію та б’є по грошах.
ЩО З ЦИМ РОБИТИ
Навіть найпростіший варіант грейдування здатний вирішити цю проблему. Достатньо побудувати кілька рівнів (наприклад, 5–7), де для кожної посади заздалегідь визначено «вилку» окладів та набір критеріїв, що впливають на перехід між рівнями. У поєднанні з KPI така система дозволяє:
Керувати фондом оплати праці передбачувано, у рамках виділеного бюджету
Зберігати справедливість та довіру в команді
Утримувати ключових спеціалістів у кризових ситуаціях
Робити компанію більш привабливою для нових кандидатів
Суб’єктивна «ручна» система завжди здається прозорою лише її творцям. Але перевірка реальністю настає неминуче і тоді стає зрозуміло, хто справді готовий керувати бізнесом системно. Грейди та прозорі правила оплати — це не бюрократія, а страховка від хаосу та інструмент сталого розвитку компанії.
Справедливість завжди виграє у хаосу. Якщо хочете, щоб співробітники працювали на результат, а не на боротьбу за «ручну увагу» керівника, настав час переходити до системи.