«Раскрыть потенциал сотрудника можно, только если вы уважаете его». 
Сэр Джон Уитмор, основоположник бизнес-коучинга

Не секрет, что современный бизнес постоянно ищет новые ресурсы для оптимизации и повышения эффективности своих процессов. Учитывая условия глобализирующейся экономики, компаниям становится все сложнее конкурировать в сфере технологий, финансов, разнообразия продукции – они становятся все более и более доступными похожими и, как следствие, даже одинаковыми. В таких ситуациях знания и навыки сотрудников могут сыграть решающую роль в поддержании качества продукции и эффективности деятельности компании, тем самым обеспечивая ей конкурентное преимущество на рынке. Как известно, любая компания хочет видеть на ключевых позициях высококвалифицированных специалистов, которые будут эффективно трудиться, зарабатывать прибыль и будут преданными своему делу и компании. Однако ключевой вопрос — как найти таких специалистов, а потом удержать их?

Есть два пути решения этой проблемы:

  1. купить необходимых специалистов на рынке труда, так называемый headhunting;
  2. развивать и обучать внутренних специалистов, другими словами, создавать внутренний кадровый резерв.

Оба подхода приемлемы для любой компании в зависимости от выбранной стратегии и потребности в персонале. Если нужно закрыть ключевую позицию в наиболее короткий срок, тогда имеет смысл покупать нужного специалиста на рынке труда. Но следует помнить, что в данном случае компания должна быть готова заплатить двойную, а иногда и тройную цену за такого специалиста, а также существует риск, что такой сотрудник может ненадолго задержаться в компании, если его устремления не удовлетворены. Данный подход хорош в краткосрочной перспективе, если же говорить о долгосрочной стратегии в области персонала, тогда имеет смысл более подробно остановиться на формировании внутреннего кадрового резерва.

Что же такое кадровый резерв?

К сожалению, на сегодняшний день в среде HR-менеджеров не существует однозначного понимания понятий «кадровый резерв» и «управление талантами». Каждая компания под этими категориями подразумевает нечто свое: одни считают «талантами» только работников с ярко выраженным потенциалом, другие это понятие используют для персонала в целом; кто-то утверждает, что «талант» — это способности, данные человеку от рождения, другие компании считают, что это навыки, которые процессе трудовой деятельности были развиты до уровня компетенций.

Википедия дает следующее определение: «Кадровый резерв – подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников организации для дальнейшего продвижения (чаще всего вертикального, реже — для горизонтальных ротаций)».

Основными целями создания кадрового резерва являются обеспечение компании кадрами из внутренних источников и мотивирование сотрудников компании. Это означает, что в первом случае ведущие позиции быстро занимают подготовленные, успешные, хорошо владеющие информацией о компании и преданные ей сотрудники, а во втором — грамотные и талантливые руководители и специалисты четко видят свои перспективы в профессиональном развитии и карьерном росте.

Какая у вас концепция развития талантов?

Прежде чем говорить о концепции управления талантами, изначально необходимо разобраться в терминологии, так как зачастую, когда говорим о кадровом резерве, подразумеваем развитие талантливых сотрудников, то есть так называемый Talent Pool. Однако, термины «кадровый резерв» и «управление талантами» — это не совсем одно и то же.

Кадровый резерв — это группа сотрудников, которые потенциально способны к руководящей или специальной целевой деятельности, отвечают требованиям, соответствующим должности того или иного уровня и которые прошли определенный отбор и целевую квалификационную подготовку. 

Управление талантами, или Talent Management, — это целенаправленная деятельность по созданию в компании системы привлечения, найма, развития и использования талантливых сотрудников, способных достигать исключительных результатов в бизнесе. Несмотря на то, что взаимосвязь между развитием человеческих ресурсов и эффективностью организационной структуры была установлена уже в 1970-х годах [1], термин «управление талантами» был придуман Дэвидом Уоткинсом из компании Softscape и впервые использован его в статье, опубликованной в 1998 году [2].

Если подготовка кадрового резерва — это в большей степени функциональный бизнес-процесс HR-службы, направленный на обеспечение преемственности управленческих и специальных кадров, предотвращение проблем, возникающих в случае ухода ключевых менеджеров или специалистов плюс профессиональный рост сотрудников, то управление талантами — это не просто расширенная функция HR-менеджмента, это мировоззрение, своего рода философия, в основе которой лежит постулат: сотрудники — актив компании, дополнительное преимущество в конкурентной борьбе и, кроме того, комплексное понятие, объединяющее новые направления в технологиях привлечения, компенсации, мотивации, развития, удержания персонала. Таким образом, концепция управления талантами гораздо шире и глубже по своему содержанию. Для того, чтобы управление талантами было эффективным и устойчивым на протяжении длительного времени, этот процесс должен стать неотъемлемым компонентом корпоративной культуры на всех иерархических уровнях организации.

Если стратегия компании в области управления персоналом заключается в том, что ключевые позиции должны занимать талантливые сотрудники, которые смогут обеспечить значительное конкурентное преимущество компании в требуемом сегменте рынка, то формирование и управление кадровым резервом должно базироваться на концепции управления талантами. А если компания стремиться решить определенные операционные проблемы, то достаточно будет сформировать функциональный кадровый резерв.

Формируя кадровый резерв, компании затрачивают большие усилия, отбирают талантливых специалистов, оценивают их, развивают, инвестируют в его удержание для того, чтобы они иметь возможность при необходимости заполнить возникшую ключевую должность. С одной стороны — вроде бы все правильно, но с другой — а что делать со всем этим «пулом талантов», когда их станет слишком много, ведь должностей на всех не хватит, а, значит, есть риск, что эти «таланты» могут уйти в другие компании, и тогда получается, что труды были напрасными, а инвестиции ушли на развитие бизнеса конкурентов. То есть, прежде чем создавать кадровый резерв, любая компания должна иметь четко сформированную концепцию развития талантов.

Рисунок 1. Этапы формирования и подготовки кадрового резерва. 

Разработка концепции развития талантов должна начинаться с детального анализа стратегии развития компании и определения своего уникального внутрикорпоративного понятия «талант». На основании стратегии компании формулируются цели и задачи создания кадрового резерва, которые определяют процесс, этапы подготовки и наполнение программы развития талантов. При этом концепция не должна ограничиваться интересами небольшой группы сотрудников, желающих стать просто руководителями или ключевыми специалистами. Она должна учитывать потребности в развитии всех категорий персонала и отражать как существующее, так и целевое состояние компании.

Чтобы сделать концепцию управления талантами неотъемлемой часть стратегии развития бизнеса и определить оптимальный подход к построению кадрового резерва, нужно ответить на следующие вопросы:

  • Как вы интерпретируете понятие «талант» в своей компании?
  • Зачем компании нужен кадровый резерв?
  • Для каких конкретно целей создается кадровый резерв?
  • Выявлять и развивать таланты для чего?
  • Какие мотивы и ожидания движут талантливыми сотрудниками? Чего они ожидают от компании?
  • Какой размер бюджета необходим для подготовки и развития талантов?
  • Каким образом компания будет удерживать резервистов до момента появления руководящей должности? Во сколько это обойдется компании?

Исходя из практики, можно сказать, что большинство украинских компаний применяют два основные вида кадрового резерва:

  • Стратегический — базируется на стратегии развития компании, то есть на планах (прогнозах) организационно-функциональных изменений. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет 1-3 года.
  • Функциональный — предполагает определение ключевых должностей в организации и формирование резерва для всех руководящих должностей и ключевых специалистов вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Стратегический кадровый резерв является более надёжным и целостным, функциональный — менее затратным и более оперативным по срокам реализации. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений — эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.

Окупятся ли затраты?

Как показывает практика, грамотный подход к созданию и реализации концепции развития талантов способен обеспечить компании:

  • преемственность в управлении и предотвращение кризисных ситуаций в случае ухода ключевых сотрудников;
  • стабильное развитие бизнеса за счет наличия высокопрофессиональных и эффективных менеджеров и специалистов, специально подготовленных для осуществления организационных и структурных изменений компании в соответствии с принятой стратегией и культурой;
  • удержание и мотивацию талантливых лидеров-руководителей и ключевых специалистов;
  • повышение лояльности персонала, что ведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабильности;
  • поддержание позитивной репутации и бренда работодателя, создание конкурентного преимущества на рынке труда. Компания, которая является «кузницей» кадров, способна привлечь амбициозных и талантливых специалистов;
  • снижение затрат на отбор, обучение и адаптацию новых сотрудников.

В заключение хотелось бы процитировать Иоганна Вольфганга Гёте:

«Человек, обладающий врожденным талантом, испытывает величайшее счастье тогда, когда использует этот талант».

Когда есть четкая концепция подготовки кадрового резерва, тогда процесс управления талантами перестает быть простой формальностью или модным трендом, сотрудники по-другому начинают относиться к компании, так как видят в ней свое будущее. Поэтому задача любой компании заключается в том, чтобы находить таких людей у себя в коллективе, развивать их таланты и создавать условия для использования этих талантов в достижении стратегических целей компании и создании ценности для своих клиентов.

  1. Schein, Edgar. Increasing Organizational Effectiveness through Better Human Resources Planning and Development // Sloan Management Review. — 1977. 
  2. Watkins, David. Lightyear – An Application Framework for Talent Management That Acts as a Central Feedback Center for all Organizational Functions (англ.). Softscape, Incorporated (1998).